FÖRÄNDRINGAR

Kanske är det så att stabilitet och kaos är naturliga former.
Ända sedan barnsben har de flesta av oss formats till den personlighet vi i dag är. Som vuxna har vi ett ganska stabilt beteendemönster, som vi har svårt att bryta. Vi har så svårt att lära oss något nytt och att lära om. Det är till och med så att har vi en gång fastnat i en rutin upprepar vi rutinen oavsett om den är framgångsrik eller ej. Det förefaller som vi inte lär oss något av de erfarenheter vi gör. Vi är alltså i grunden konservativa och inte särskilt förändringsbenägna utan håller oss helst till det gamla och invanda och det gör att vi inte är särskilt benägna att ta till oss nyheter. Ett slags mänsklighetens ideosynkrasi.
Men ibland måste vi av ren självbevarelsedrift.
Ett sådant område är våra kläder.
Inom modebranschen sker det oupphörligen förändringar och vi som har eller har haft tonåringar har insett hur viktigt det är för dom att saker och kläder är "rätt".
En ensamstående tvåbarnsmamma med barn i skolåldern utsätts för ett socialt tryck som kan vara förödande för en kanske redan pressad ekonomi. Även vi vuxna ut-sätts för en social press genom att inte ha "rätt" kläder och rätt saker. "Ingenting är så löj-ligt som det som var modernt i fjol", menar modebranschen och citerar sina kunder.
Det är mode i allt - mässhakar och uniformer, mat och restauranger, forskning och utbildning, idéer och förnamn.
Modet är den tillfälligt rådande smaken inom ett visst område och den rådande smaken växlar i en ständigt skiftande och sammanhängande kedja.
Det finns också moden som vänder sig mot ett annat mode, t ex de så kallade protestmodena där en grupp genom sin klädsel vill visa att de inte tillhör majoriteten. Mo-torcykelgängen är väl ett exempel, skinnskallarna ett annat, de ortodoxa judarna ett tredje. Här menar en del forskare att alienationen, d v s att man känner sig som en främ-ling i det samhälle man lever i, skulle skapa ett behov av protest-, etiketterings- och affi-scheringsmoden, d v s att vi med vår klädsel vill markera att vi söker omvärldens gil-lande eller ogillande.
Vad är det då som får ett mode att växla?
Det finns en manipulationsteori som hävdar att dominerande intressenter i en bransch manipulerar den lättledde konsumenten att köpa något han inte behöver. Det har inte gått att leda den här teorin i bevis och det är nog snarare så att ett antal moden lanse-ras och bärigheten hos dem testas genom en urvalsprocess. Det är i sista hand, när det gäller klädmode, modeuppköparen som genom sin känsla för vad som kommer att slå, initierar ett mode, d v s att ett antal moden lanseras och sedan väljer konsumenten mellan ett antal olika riktningar.
Det intressanta med modet när det gäller förändringar är att vi försöker anpassa oss till det rådande modet för att vi söker omgivningens gillande eller ogillande. Vi behö-ver inte vara särskilt öppna för förändringen eftersom det blir självmarkerande om vi lyckats anpassa oss eller inte.

Ett område där förändringar sker och där framför allt företagen måste anpassa sig av ren självbevarelsedrift är kriserna.
På samma sätt som när det gäller modet initieras krisen utifrån och det är inte så mycket företaget kan göra mer än att anpassa sig till den nya situationen. Det svåra är att upptäcka att företaget håller på att gå in i en kris eftersom omgivningen inte är lika lätt läsbar som när det gäller modet.
För ett företag är krisen en anpassning mellan förväntningar och realiteter, mellan för företaget kontrollerbara och okontrollerbara faktorer.
En kris kan indelas i fyra faser:
Chockfasen, då försäljningen rasar och företaget ännu inte riktigt fattat vad som hänt och inte heller funnit någon väg att ta sig ur krisen.
Reaktionsfasen, då problemet accepteras och inlemmas i företagets förställnings-värld.
Bearbetningsfasen, då företaget söker vägar att ta sig ur krisen
Nyorienteringsfasen då krisen blivit en del av erfarenheten och företaget fått ett program för framtida kriser av samma slag.

Allt ändras förr eller senare, men ibland märker vi inte ändringarna, som i de allra flesta fall sker som vågrörelser.
När den sexradiga majsen kom borde det ha varit naturligt för alla lantbrukare att snabbt skulle byta från den tvåradiga majs de odlade och gå över till den nya sexradiga som gav betydligt större skördar.
Det de forskare som studerade övergången kunde se var ett visst mönster i över-gången och att en del lantbrukare accepterade nyheten mycket snabbt och andra väntade lite längre och några accepterade aldrig nyheten. Detta har visat sig vara ett generellt mönster och man brukar tala om det typiska adaptionsmönstret med 6 olika kategorier:

1. De första som började odla den sexradiga majsen kallade forskarna för pionjärerna. De var, när det gällde majsen, och är än idag inte bara är villiga att ta risken att anamma en nyhet utan har också har en viss önskan att ta risken. Det är just riskbenä-genheten som för dem utanför deras lokala sfär in i mer kosmopolitiskt orienterade sociala relationer. Gruppen av pionjärer uppvisar ofta ett relativt högre välstånd, de är bättre utbildade och de är yngre. Av omgivningen betraktas de som lite avvikande. Totalt sett utgör de den första tvåochenhalv procenten av en marknad.
2. Som de tidiga brukarna definierade forskarna de följande 13,5 procenten. De var och är, till skillnad från pionjärerna, helt integrerade medlemmar av det lokala sociala sy-stemet, där de utgör opinionsledarna.
3. Den tidiga majoriteten är samhällets mest medvetna medborgare. De är aktiva i det lokala samhällslivet, men sällan i ledarpositioner. De utgör de följande 34 procenten av marknaden.
4. De följande 34 procenten är den sena majoriteten. Dessa är de försiktiga skeptikerna, som anammar en nyhet under social press. Ofta är nu kostnadsfördelarna med nyhet-en så stora är det blir förenat med stora kostnader eller intäktsförluster att hålla fast vid gamla produkter och metoder.
5. Nästa 13,5% kallas eftersläntarna. De är starkt traditionsbundna, mycket skeptiska människor med en stark lokal orientering.
6. Den sista gruppen som började odla den sexradiga majsen kallade forskarna för die hards, d v s de ger sig aldrig, håller fast vid det gamla och är sociala isolat i samhället.

I en kanske mera illustrativ beskrivning av adaptionsmönstret har vi fått genom de tre personligheterna Andersson, Svensson och Hansson.
Hansson är den sanne entusiasten. Hans starkaste köpmotiv är att produkten är ny. Han fattar snabba beslut och vill gärna ha lite spänning. Han är välutbildad. Produk-tens utseende och komfort är viktigare för honom än dess kvalitet. Det är han som är först med alla nya produkter och angelägen om att stoltsera med dem. Det var t ex han som först köpte Etera-cykeln, den misslyckade och dyra plastcykeln. Han är dominant och extrovert till sin läggning. I föreningslivet blir han snabbt en av ledargestalterna ge-nom att kritisera sönder allt och alla. Men han blir snabbt uttråkad och söker något nytt och mera spännande. Han kan knappast kallas för en lojal köpare eller föreningsmedlem. I den adaptionsmodell man tog fram för den sexradiga majsen skulle man kunna placera Hansson som en parodi på pionjärerna och de tidiga brukarna.
Svensson är social och stabil. Han är opinionsbildare för nästa personlighet den mera försiktige Andersson och en av ledargestalterna i det lokala föreningslivet. Han gil-lar att prata och umgås och vill gärna vara lite av en fadersgestalt. Mycket praktisk och händig och bygger gärna själv. Medan Hansson är riskbenägen skulle inte Svensson ris-kera sin sociala ställning genom att köpa en ny, oprövad produkt, d v s Hanssons köp är alltså en förutsättning för Svenssons, vilket vi kanske inte tar för givet. Svensson skulle kunna passa in som en parodi på de tidiga brukarna och den tidiga majoriteten.
Andersson är kamrerssjälen. Han är försiktig när han skall köpa något nytt och i allmänhet är han ganska konservativ. Framför allt skulle han aldrig köpa något utan att först ha sett att Svensson har provat. Som köpare kräver han trygghet och tar lång tid på sig innan han bestämmer sig. Som person kräver han ordning och reda och han är för-domsfull och moraliserande. Han är nog en bra karikatyr av den sena majoriteten och eftersläntarna.
Som konsumenter är vi sällan renodlade Anderssöner, Svenssöner eller Hanssö-ner, utan har drag av dem alla.
Ordnar vi nu in grupperna under den Gausska klockkurvan, så blir det lite lättare att kunna kvantifiera en adaptionsprocess.





Produktlivscykelkurvan är den ackumulerade klockkurvan och man kan lägga in adapt-ionsmönstret med brukarkategorierna även under produktlivscykelkunvan.
Liksom levande varelser har ett ändligt liv har produkter ett ändligt liv. Ingen kommersiell produkt är odödlig och nästan alla produkter uppvisar ett likartat livsmöns-ter.
Produktlivscykelkuvan kan indelas i fem olika faser.

1. Introduktionsfasen då försäljningen inte riktigt har kommit igång, därför att mark-naden ännu inte har accepterat produkten. Ett typiskt tecken brukar vara att kurvan först stiger brant för att sedan gå ner då många köper för att prova. Kostnaderna över-stiger i den här fasen intäkterna och produkten behöver ett likviditetsöverskott. I den här fasen görs korrigeringar i utformningen av produkten. Promotionåtgärderna inrik-tas på produktkännedom.
2. Under expansionsfasen har kunderna upptäckt produktens fördelar och försäljningen ökar kraftigt. Intäktsökningen är snabbare än kostnadsökningen och break-even upp-nås strax innan kurvan når sin interflektionspunkt, d v s den punkt där försäljnings-tillväxten avtar. Under den här fasen upptäcker man nya egenskaper hos produkten, man söker nya marknadssegment och nya distributionskanaler. Kvaliteten förbättras och promotionåtgärderna är inriktade på acceptans och positionering.
3. Under mognadsfasen har den relativa intäktsökningen bromsats upp, men i kronor räknat ökar försäljningen fortfarande. Lönsamheten på produkten når sitt maximum. Typiskt för den här fasen är orienteringen mot nya marknader och en breddad an-vändning av produkten. Kvaliteten förbättras ytterligare och man söker delvis att po-sitionera om produkten.
4. Under mättnadsfasen har intäktsökningen avtagit även i kronor räknat och nu börjar också lönsamheten att avta. För att hålla uppe försäljningen ökas reklaminsatserna och prisaktiviteter blir ett dominerande inslag i promotionaktiviteterna.
5. Under nedgångsfasen fortsätter både omsättningen och lönsamheten att avta och före-taget måste ta ställning till om produkten skall vara kvar i sortimentet eller avvecklas. Försök görs att relansera produkten med ny förpackning eller under annat varumärke eller göra private brands



Även här ser vi en ständig växling mellan gamla och nya produkter och för ett företag är detta något helt naturligt:

Går vi sedan till själva företaget ser vi också här en växling
Liksom produkter, människor, marknader och samhällen beskriver livscykler finns det även en livscykelkurva för företaget.
Faserna i företagets livscykel är sju:


1. Barnstadiet. Nyskapandet är den viktigaste aktiviteten. Den lilla organisationen har stora visioner. Hela företaget är en rörlig massa. Besluten i företaget sker snabbt och många gånger intuitivt. Målsättningarna är oklara och organisationen samlar härige-nom på sig ett stort antal projekt. Organisationen är i hög grad personcentrerad, plane-ringen outvecklad och likviditeten ansträngd.
2. Ungdomsstadiet. Här är produktionen det väsentligaste. Företaget expanderar. Likvidi-teten blir än hårdare ansträngd. Samtidigt ställer såväl omvärlden som organisationen krav på planer och rutiner. Nyskapandet får stå efter för produktionen och i viss mån för administrationen. Grundarna börjar undra över om det var detta som var målsätt-ningen och spänningar börjar uppträda i organisationen.
3. Blomstringen. Nu har organisationen funnit sin form. Produktion och administration fungerar. Man har funnit metoder för att mäta resultatet, vilket under den här fasen ställs i centrum. Marknadsplanen är organisationens styrinstrument och organisationen söker aktivt efter möjligheter i omvärlden
4. Det mogna företaget. Entreprenörandan har försvunnit från företaget. Villigheten att satsa på nya marknader och produkter avtar. Riskvilligheten avtar och man värnar om det bestående.
5. Aristokratin. Integration med andra avdelningar inom företaget har blivit en väsentlig målsättning. Produkterna är mogna och välkända. Tekniken är inriktad på att kapa kostnader på väletablerade produkter. Experter och administratörer får allt större plats allt högre upp i företaget. Ledningen engagerar sig gärna i branschorganisationen, med strävan att hämma konkurrensen i branschen. Likviditeten är hög, formalismen flödar och företaget börjar tappa greppet över marknaden. Entreprenörstyperna lämnar före-taget. Fortfarande finns möjligheter att med hjälp av en omorganisation skapa nya af-färsidéer.
6. Byråkrati. Administrationen har blivit ett självändamål. Uppmärksamheten riktas in mot företaget i stället för ut mot marknaden. Nya konkurrerande företag dyker upp och tar marknadsandelar, men cheferna är förblindade av den inbördes maktkampen, och underskattar nykomlingarna. Lönsamheten sviktar och syndabockar söks. Nu måste hela ledargarnityret bytas ut om företaget skall kunna räddas.
7. Avveckling. Ledningen har tagit död på företaget. De rester som finns kvar är i total avsaknad av entreprenöranda och samarbetsförmåga. Ingenting återstår som kan gene-rera resultat.

Systemet är alltså detsamma med ständiga förändringar och växlingar.
Går vi sedan tillbaka till produktnyheterna så innehåller själva adaptionsproces-sen för en nyhet i sin tur fem mer eller mindre åtskilda steg.

1. Medvetandestadiet. Individen exponeras för en nyhet, men saknar information om den och är inte heller motiverad att söka ytterligare information.
2. Intressestadiet. I det här stadiet är individen villig att söka ytterligare information om nyheten
3. Värderingsstadiet. Individen överväger om han skall prova nyheten. Han gör en vär-dering av om den passar in i hans mönster eller ej.
4. Försökssstadiet. Individen försöker att i så liten skala som möjligt att prova nyheten för att kunna göra klart för sig om han har nytta av den eller ej. Det är i det hör stadiet som nyheten verkligen testas.
5. Adaptionsstadiet. Individen beslutar sig för om han skall acceptera nyheten eller inte.




Ju snabbare man tar upp ny teknik desto större är konkurrensfördelarna och här blir det naturligtvis en balansgång mellan den risk som ligger i en nyhet och den vinst företaget kan göra. Nyheten måste passa in i tidsmönstret och de system och produkter den skall samverka med.

I det föregående har vi mest talat om hur vi måste anpassa oss till förändringar och nu kommer vi in på att själva skapa förändringar.
Japansk industri har arbetat med en metod som man kallar Kaizen, vilket betyder "ständig förändring till det bättre" och vad man menar är ständiga små gradvisa förbätt-ringar inom alla led och på alla nivåer i företaget till skillnad från de mera västerländskt orienterade innovationerna, som ger större och stegvisa förbättringar.
Kaizen betonar processen framför resultatet, och detaljstyrningen framför mål-styrningen. Den negativa klang som detaljstyrning har skrivs om till stimulans och stöd under alla led i processen. Resultatorientering ser japanen som västerländsk och process-styrningen som japansk. En västerlänning skulle se processtyrningen som ett mera kvinn-ligt beteende och resultatstyrningen som ett mera manligt beteende om vi nu skall raljera tillbaka. Det avgörande och betydelsefulla är här att intressera sig för varje del i proces-sen mellan leverantör och kund och att gradvis försöka göra små förbättringar. För detta har man utvecklat ett antal statistiska verktyg för att kunna mäta avvikelser och förbätt-ringar.
Inom Kaizenmetoden ligger grunden till vår ISO-certifiering, kvalitetskontrollen, just-in-time, slimmad produktion och närbesläktade begrepp.
Kaizen-metodens kanske största förtjänst ligger i kvalitetsstyrningen mot noll fel för att kunna utnyttja ett nätverk av underleverantörer utan mellanliggande kvalitetskon-troll. Det har visat sig att själva felen drar så stora kostnader att det med "noll fel" är det möjligt att sänka den totala tillverkningskostnaden för en produkt.
Kaizen-metoden betonar också betydelsen av att föra ut kvalitetspolicyn till alla delar av företaget och att samtliga anställda skall delta i förändringsarbetet.
Det intressanta med Kaizen-metoden är att man strävar efter små, gradvisa, men ständiga förbättring på alla nivåer och inom alla delar av företaget och har detta som fö-retagsstrategi. Utan en förändringsstrategi hade nog det konservativa, toppstyrda, gruppo-rienterade och hierarkiskt styrda Japan inte kunnat hävda sig på marknaden. Lägger man till detta dels den japanska oförmågan att uppfinna något radikalt nytt och dels den ja-panska samurajideologin att aldrig kompromissa hade det inte varit särskilt lätt att hävda sig som produktionsland utan råvaror. Den inneboende kraft som onekligen ligger i denna förändringsideologi borde därför kunna bli en verklig kick-off för västerländskt orienterade företag.
Fördelen med metoden är att den betonar förbättringen i sig oavsett nivå. Enligt japanskt synsätt finns det inget som är fullkomligt och man söker hela tiden fullkomlig-heten.

Av de produkter som tas fram i laboratorierna är det bara en bråkdel som kom-mer fram till ett teststadium och av de som kommer fram till ett test kasseras huvuddelen innan de kommer lanseras på marknaden. Av de produkter som lanseras är det bara fem procent som överlever sin femårsdag.
Kunde vi bara till en liten del öka företagets innovationsförmåga och medarbe-tarnas kreativa förmåga, eller hitta ett synsätt som gör att vi effektivare kan hitta nya lös-ningar skulle i ett globalt perspektiv enorma vinster kunna göras.
General Food konstaterar lakoniskt i Journal of Marketing redan 1979 att

"…83% of new products did not get out of the idea stage. Of those that did, 60% never reached a test market; of those entering a test market 59% failed and even among those making it to national introduction 25% were considered financial failures. At the same time new product introduction is very expensive. ……the development and evaluation stage might cost $ 150 000, a test market $ 1 million and a national introduction $ 5-10 million."

Det nya innebär samtidigt och i de allra flesta fall med nödvändighet att det gamla försvinner. Nya produkter ersätter gamla, nya metoder ersätter invanda. Även här kan man i det nyskapande se en mer eller mindre inbyggd destruktiv process, vilken krä-ver sin tribut i form av omställningsprocesser med de konsekvenser dessa kan ha för in-dividen och för familjer, för organisationer och samhällen.
Kreativitet kan, ur företagsekonomisk synvinkel definieras som en idégeneration med nyhetsvärde och realvärde. Ju flera individer som upplever detta nyhets och real-värde desto kreativare produkt.
Själva ordet kreativitet använder vi om individer. Företag säger vi vara innova-tiva. Utan spärr för realvärde brukar vi tala om idégeneration respektive brain-storming. Motsatserna är i båda fallen rigiditet. Individer och företag som inte är särskilt kreativa och innovativa kallar vi för konforma.
Den kreativa produkten kan ses som sista länken i en kedja bestående av den kreativa miljön, den kreativa personligheten och den kreativa processen.

MILJÖ PERSON PROCESS PRODUKT

Den kreativa processen är kanske den svåraste delen att komma åt i den här kedjan, men de flesta forskare har nog enats om att mönstret ser ut ungefär på följande sätt:

(1) förbereda sig och samla data
(2) koncentrerad ansträngning för att lösa problemet
(3) tillbakadragande
(4) ögonblickets insikt ...”a-ha-upplevelsen”
(5) kolla att ögonblickets insikt verkligen var riktig

Den mest utforskade delen i den här kedjan är den kreativa personligheten och här är man ganska ense om att han har följande drag:

Motivation Förståelse

Engagemang Humor
Uthållighet Nyfikenhet
Hög arbetstakt Intuition
Energi Tolererar oreda

Umgänge Självuppfattning

Dominant Självgående
Exhibitionistisk Oberoende
Extrovert Självförtroende
Följer inte med strömmen Stabil
Lätt att umgås med
Hög ytkontakt
Låg djupkontakt

Den skapande personligheten kan vara totalt engagerad och samtidigt medveten om att kunna vara på fel spår - ett dialektiskt förhållande mellan övertygelse och tvivel.
Den kreativa individen påverkas naturligtvis av sin omgivning, genom att både stimulera till kreativitet och till att hämma kreativiteten.
Faktorer inom individen själv som påverkar hans kreativitet är att han

- Värderar för snabbt
- Är vanemänniska
- Är rädd för att misslyckas (”göra bort sig”)
- Saknar leklynne
- Har en kategorisk inställning
- Söker efter ”absoluta” svar

När det gäller gruppens påverkan på individens kreativitet kan vi konstatera att den kreativa processen inom oss är känslig för störningar och blockeringar orsakade av den neurotiska processen, hat, ångest, avund, och att originella idéer är offer för kamrat-trycket för att nå likformighet.
Paradoxalt nog betraktas ofta de egenskaper som utmärker en kreativ individ som icke önskvärda, trots att man säger att barn bör uppfostras kreativt. I USA, Västtyskland, Indien, Grekland och Filippinerna, finns ett nästan enhälligt starkt ogillande av sådant beteende som att ställa frågor, gissa, bli mycket intresserad av uppgifter, hålla fast vid sina övertygelser, störa lektioner, vara emotionellt känslig, vara självständig vid bedöm-ningar, göra intuitiva associationer, ta risker och slutligen att kritiskt ifrågasätta auktorite-ter. I alla de fem kulturerna uppmuntrades å andra sidan accepterande av auktoriteter, lydnad och punktlighet.