FÖRHANDLINGAR


Gunnar Barkenhammar
2018

Copyright











INNEHÅLLSFÖRTECKNING



1. Förhandling och försäljning 4

2. Förhandlaren 6

3 Förhandlingsutrymmet. 11

4. Förberedelser 13

5. Förhandlingspsykologi. 16

6. Förhandlingsstrategier 20

7. Förhandlingstaktik 22

8. Rävspel 24

9. Argumentationsteknik 28

10. Konflikter 30

11. Konfliktlösningar 32


















Detta kompendium handlar om affärsförhandlingar. Förhandlingskunnandet kan sägas vara en typisk köpmannaegenskap, eller kanske rättare köp-mannakonst eftersom förhandlingsskicklighet nog får betecknas som konst snarare än hantverk.
Affärsförhandlingar torde dock inte i sina grunddrag skilja sig nämnvärt från andra förhandlingar. Inte heller torde dagens förhandlingar skilja sig nämnvärt från gårdagens.
Kompendiet är sparsamt med litteraturhänvisningar och där dessa förekommer har jag velat betona att källan kan vara läsvärd för den som vill fördjupa sig. Det finns en mera akademisk version av det här kompendiet med hela notapparaten.
Kompendiet är skrivet för praktiker, som härigenom skall kunna få en inblick i hur andra praktiker förhandlar och på så sätt också få tips och idéer till nya angreppsvinklar. Det är min förhoppning att du under läsningens gång skall känna igen situationerna och kunna jämföra med hur du själv har agerat.
Av texten är det lätt få intrycket att förhandlingen är ett tjuv- och rackarspel. Och det är den naturligtvis när den kategorin är inblandad. Men i de allra flesta fall gäller det att komma fram till ett för båda parter godtagbart resultat och att bygga upp ett förtroende för framtida förhandlingar.





Onödig visdom skall
man spara tills man råkar
själv i fara

Falstaff, fakir



1. FÖRHANDLING OCH FÖRSÄLJNING

Det förefaller som om inköpsbesluten skjuts allt högre upp i företagshierarkin och att allt flera beslutsfattare involveras i besluten, som inte längre tas mellan en inköpare och en försäljare utan mellan grupper av beslutsfattare. Därför känns det inte längre riktigt att tala om försäljning. Det är en annorlunda situation som möter oss här och jag kallar den därför för en förhandling eller en affärsförhandling.
För att hastigt förflytta oss tillbaka till den tid då våra förfäder levde av jakt och fiske, så kan vi tänka oss jägaren som fyllt förråden med kött, men saknade fisk, och fiskaren som fyllt förråden med fisk, men saknade kött. De båda borde varit ganska intresserade av att kunna byta till sig lite av den andres vara. Men hur mycket kött är en fisk värd och hur många abborrar går det på en hare? Här ligger fältet öppet för förhandlingar. Och hur förändras situationen om jägaren är dubbelt så stor och stark som fiskaren. Eller om fiskaren har mycket ont om fisk eller inte ätit kött på länge. Eller om det finns flera jägare och färre fiskare.
Ray Kroc, grundaren av hamburgerkedjan McDonalds, beskriver med inlevelse själva starten av McDonalds. Vid 52 års ålder besöker han som försäljare av blandare en restaurang i utkanten av Los Angeles ägd av bröderna McDonald, och får här idén till det som sedan skulle bli McDonalds.

"I was swayed by the affable openness of the McDonald Brothers. The meeting was extremely cordial. I trusted them from the outset. That trust later would turn to bristling suspicion."

Bröderna McDonald och Kroc kommer överens om ett samarbete vilket i stort går ut på att Kroc exploaterar idén på nationell basis, men........

"....there was one other agreement they hadn't told me about, and that was for Cook Country, Illinois, where I had my home, my office and my first model store. The brothers had sold Cook Country to the Frejlack Inc Cream Company for $5000:-! It cost me $25 000:- to buy that area from Frejlacks,....."

Kroc beslutar sig att försöka köpa ut bröderna McDonald. "....so I called Dic McDonald and asked him to name their price.... They were asking $2.7 million."

Beloppets storlek är en chock för Ray Kroc, som försöker låna upp sum-man och får så småningom kontakt med ett konglomerat som han kallar de tolv apost-larna. Den lösningen man enas om ger fyra gånger pengarna för de tolv apostlarna.

"In return for $2.7 million in cash... The Twelve Apostles... wound up making about $12 million on it..."

Uppenbarligen blev försäljaren Ray Kroc en bättre förhandlare med åren.
För att motparten skall vilja förhandla med oss måste han känna att han kan vinna något på samarbetet, liksom vi måste känna att vi kan få något i utbyte. Det måste finnas en intressegemenskap mellan parterna.
Det betecknande för den här intressegemenskapen är att den är tveeggad. Dels finns en individuell, konkurrensinriktad önskan att se till den egna nyttan, dels finns en samarbetsinriktad önskan att nå en rättvis förhandlingslösning. Motparten vill betala så lite som möjligt, vi vill ha ut så mycket som möjligt, men blir det ingen affär gör ingen av parterna någon vinst.
Varje förhandling har sina förutsättningar. Hur många är förhandlarna och vem representerar de? Har vi förhandlat tidigare? Antal och komplexitet av vad vi förhandlar om? Vilken makt demonstreras av parterna? Vilken tid står till förhandlarnas förfogande? Vilka gruppnormer finns inom respektive förhandlingsgrupp?
De allra flesta förhandlingar följer ett visst mönster. Det är runt detta mönster som kompendiet är uppbyggt och jag skall här kort beskriva mönstret.
Själva förhandlingen kan vi karaktärisera som en interaktionsprocess mellan två eller flera parter som försöker åstadkomma ett förhandlingsresultat. Lik-som fiskaren och jägaren i exemplet ovan har parterna något som motparten vill ha, dvs det råder en viss intressegemenskap mellan parterna, vilken utgör drivkraften till förhandlingen.
Intressegemenskapen gör att parterna försöker att värdera sin förhand-lingsposition. Vad har jag som part att erbjuda och vad kan jag få i utbyte? Implicit eller explicit ställer parterna upp ett mål för förhandlingen, antingen före det att för-handlingen har kommit igång, eller under själva förhandlingsprocessen.
Förhandlingsprocessen är i hög grad ett rollspel där aktörerna agerar som köpare eller säljare, som kunder eller leverantörer, som arbetsgivare eller arbetstagare. Rollerna förstärks av tidigare förhandlingar med samma motpart, av kollegornas för-väntningar och om gängse uppfattningar om vad som borde vara ett rimligt och rättvist förhandlingsresultat.
Den intressegemenskap som förde parterna samman kan förstärkas eller försvagas under förhandlingens gång. En avgörande faktor är hur aktörerna väljer sina roller. Roller som betonar samarbete mellan parterna brukar förstärka sammanhållningen medan roller som betonar konkurrensen mellan parterna leder till konflikter. Dilemmat mellan uppoffringar för ett samarbete och vinsten av ett samarbete kan be-traktas som förhandlingens vågskål.
Varje förhandling kommer till den punkt då parterna värderar vinsten av samarbetet i relation till vad man kan få ut genom att pressa motparten i en konfliktsituation. Här brukar parterna växla i sin argumentering mellan mer eller mindre för-täckta hot om att bryta intressegemenskapen och hänvisningar till de möjligheter som ligger i intressegemenskapen. Förhandlingen är inne i ett avgörande skede där konfliktembryot kan eskaleras eller utplånas ut med en ny vinkling.
Konfliktlösningen slutligen är i hög grad en kreativ process beroende av parternas vilja och förmåga till kreativt tänkande efter en kanske lång förhandling.


"Man är som man är när man
inte blev som man skulle"

Nomen Nescio



2. FÖRHANDLAREN

Lika svår som det är att bli en god sångare utan musikalisk begåvning torde det vara att bli en god förhandlare utan en viss talang. Liksom andra talanger kan förhandlings-förmågan tränas upp.
Innan vi försöker varudeklarera en god förhandlare är det kanske på sin plats att konstatera att en förhandlare är en högst mänsklig varelse med mänskliga fel och förtjänster. Han fungerar bättre tillsammans med vissa människor och sämre tillsammans med andra.
Ända sedan barnsben har han formats till den personlighet han i dag är. Han har tagit intryck av föräldrar och lärare, av chefer och arbetskamrater, han har lyssnat till råd och förmaningar. Han har varit framgångsrik inom vissa områden och mindre framgångsrik inom andra områden. Han har prövat olika lösningar på livets skiftande problem.
Som vuxen individ har han ett ganska stabilt beteendemönster. Han tenderar att reagera på samma sätt inför samma typ av händelser. Han reagerar aggressivt inför vissa saker och passivt inför andra. Vi känner hans personlighet och karaktäriserar honom efter det här beteendemönstret.
Det anmärkningsvärda är att vi har så svårt att bryta beteendemönstret och att vi har så svårt att lära om. Har vi en gång fastnat i ett handlingsmönster upprepar vi mönstret oavsett om det är framgångsrikt eller inte. Det förefaller som vi inte lärde oss något av de erfarenheter vi gör. Inte särskilt uppmuntrande för den som vill bli en bättre förhandlare.
Det är utan tvekan så att vår personlighet påverkar vår förmåga att sam-arbeta och att råka i konflikter. En aggressiv och rigid personlighet råkar oftare i kon-flikt än en defensiv och flexibel individ. En misstänksam individ råkar oftare i konflikt än en som inte är lika misstänksam. En säljare som kan sin produkt och känner sin marknad har lättare för att samarbeta än den som inte har motsvarande kunskaper och det självförtroende och den bas för ett kreativt tänkande som följer med detta.
Vi har också olika förmåga att tolerera en konfliktsituation och att tolerera oreda. Ju större den här toleransen är desto bättre förhandlare är vi.
Förhandlingsklimatet påverkas negativt om man reagerar på motpartens dumheter med arrogans, pikar och efterslängar. Man får heller inte låta sig förbluffas av ett oväntat utspel från motparten. Han kan ha lagt ut en trevare eller helt enkelt sagt fel. En likgiltig, men för den skull inte ovänlig, attityd torde ge det bästa utbytet. För-handlaren är "able to suffer fools gladly" och är "tolerant und finde jede Idiote interessant.” Den mer eller mindre medfödda förmågan att kunna övertyga och påverka är olika hos olika människor. En del människor har en utstrålning som fascinerar, en kar-ismatisk personlighet. Andra har makt och titlar som vi bländas av, andra har ett kunnande som imponerar. Allt detta ger förhandlaren en auktoritet som gör det lättare för honom att påverka. Ju större makt och auktoritet en part kan ställa upp med desto lättare kan motparten påverkas.
En annan faktor som ligger i personligheten är tendensen att hela tiden gå i försvarsställning. "Ja, inte är det vårt fel att det blivit så här." Den typen av kommentarer brukar frambringa samma försvarsattityd hos motparten. "Och inte är det vårt fel heller." I stället för ett försvar har den ursprungliga attityden uppfattats som en attack och konflikten börjat eskalera.
Vissa människor är oförsiktiga i sitt ordval och har ingen tanke på att starkt värdeladdade ord verkar sårande och irriterande på motparten. Att framhålla sin ärlighet kan indikera att man inte anser motparten besitter samma moraliska kaliber. Eller att motparten börjar ifrågasätta just ärligheten. Förstärks detta med insinuationer och efterslängar blir atmosfären snabbt förtätad. Tyvärr är detta ofta ett personlighetsdrag och är svårt att träna bort.
Kategoriska och doktrinära människor är knappast idealiska förhandlare. Här är de mentala blockeringarna ett hinder för fördomsfria lösningar. I sin bok om skuld och makt hos fyra finansfamiljer, visar författaren Åke Ortmark på vikten av fördomsfria lösningar utan kategoriska bindningar.
En förhandlare måste tycka det är roligt att förhandla, måste finna ett nöje i den manipulation som en förhandling trots allt är. Han måste ha en människo-kännedom, som gör att han kan bedöma människor, se deras verkliga motiv och deras rationaliserande.
Efter en tid är det ganska vanligt att vi sätter etikett på motparten: "han är helt kompromisslös", "har en räv bakom varje öra", "lättsam och bra att ha att göra med". Den här indelningen i olika typer är inte helt riskfri. Människor agerar olika i olika situationer och motparten motsvarar inte alltid vår innehållsdeklaration. Kan vi emellertid acceptera att "typläran" är en form av karikatyr och om vi själva kan undvika att agera som karikatyrer kan vi ha en viss nytta av den. Jag har tecknat fyra karikatyrer - byråkraten, löjtnanten, folkpartisten och socialkuratorn. Som dock sällan är renodlade. Kombinera dom fyra så känner du säkert igen dig själv.

Byråkraten är analytisk och rationell. Han tror på fakta och logik, systematik och tjänstevägarna. Han försöker ta hänsyn till alla alternativ och bedöma dess för- och nackdelar. Han har svårt att acceptera förändringar och har en konservativ grundsyn. Han kommer sällan eller aldrig med nya, okonventionella lösningar. Han är klart resultatinriktad och finner knappast något nöje i själva förhandlingsprocessen. Han driver sina synpunkter med stor envishet även om han skulle hamna i ett låst läge.

Löjtnanten gillar att föra befälet och kontrollera. Han gillar action och utmaningar, han föreslår och provar gärna nya alternativ. Han gillar att leda andra men också att förleda. Han manipulerar gärna. Han är dominant och aggressiv. Han pratar hellre själv än lyssnar. Driver hellre egna förslag än andras. Han är stridslysten, går gärna till anfall och försvarar tagen terräng med alla medel. Han berättar gärna för motparten hur han tycker de skall agera.

Folkpartisten är en i hög grad flexibel och kompromissande förhandlare. Han ser hellre till förhandlingsprocessen än till resultatet. Han är känslig för vad mot-parten och omvärlden tycker om honom. Han är social, lättsam och charmig. Hans flexibilitet kan gå över till flaxibilitet - han blir alltför kompromissande, alltför konturlös, alltför ivrig att vara till lags. Han är klart kreativ. Förhandlingen går lätt och som motpart är han i det närmaste idealisk.

Socialkuratorn är en deltagande och förstående individ. Han är anspråks-lös och villig att räcka en hjälpande hand. Han hyser stark tilltro till sin motpart. Han är idealistisk och anspråkslös. När han blir besviken och desillusionerad blir han osäker och beroende. Han har svårt att uppamma någon kämpaglöd och har svårt att inge förtroende.

En engelsk undersökningsgrupp, som gjort observationer på över ett hundra förhandlingar, kom fram till att en bra förhandlare karaktäriseras av att han

1 Undviker uttalanden som skapar irritation hos motparten. "Varför inte skynda er och acceptera vårt generösa erbjudande."

2 Annonserar vad han tänker säga. "Skulle jag kunna få föreslå .... Skulle jag kunna få fråga...."

3 Undviker att direkt komma med ett motförslag som svar på motpartens förslag. Då står genast två prestiger mot varandra. Diskuterar i stället motpartens förslag först och kommer med motförslaget i ett senare skede.

4 Testar av att motparten verkligen förstått vad han har sagt. Gör täta summeringar.

5 Undviker eskaleringar, vilka ofta startar med ursäkter av typen "Det är väl inte vårt fel". Men ursäkten uppfattas av motparten som ett angrepp och han svarar "Ja, inte vårt heller" eller blir han riktigt förtörnad så svarar han "Är det inte?" och så är spiralen igång.

6 En duktig förhandlare frågar mycket. Motparten pratar och ger informat-ion, som sedan kan användas. Man undviker på det här sättet att ge in-formation.

7 Använder ett fåtal starka argument. Ytterligare argument, men av svagare art, undergräver styrkan i de starka.

8 Inriktar förhandlingen på gemensamma intressen. Ju flera gemensamma intressen parterna kan finna desto flera konflikter kan lösas.

9 Anger målsättningen med förhandlingen i max-, mini- och mellanalternativ i stället för att ange ett bestämt mål.

10 Undviker att koppla ihop olika frågor i sekvenser, där svaret på fråga A leder till svar B. Tar upp och förhandlar frågorna utan särskild ordning.

11 Ger motparten morötter. Visar på vad resultatet av förhandlingen kan ge.

12 Tar all den tid han behöver för att förhandla fram ett bra avtal.

Vad är det sedan som driver oss i en hård och pressande förhandling. Jag har här tagit fram sex stycken grundmotiv som stimulerar vår prestationsförmåga.


1. Självförverkligande. Här söker förhandlaren att påverka, behärska och förstå sin omgivning. Det gäller i hög grad våra initiativrika förhandlare. Ju högre ställning de har desto mera utpräglat blir kravet på självförverkligande. För att öka deras tillfredsställelse som förhandlare måste de hållas väl informerade och involverade och ges ett stort mått av frihet att själva genomföra förhandlingen.

2. Samhörighet. Motivet för att söka en samhörighetskänsla beror på osä-kerhet hos individen och detta är hans sätt att vinna ökad säkerhet. Hos dessa förhandlare måste vi försöka öka deras säkerhet genom tränings-program och förberedelser och att vi sedan överlåter förhandlingen åt dem. Det är väsentligt för den osäkre att få känna makt och inflytande och att han har kontroll över situationen.

3. Prestation. Motivet att prestera något och göra detta bra finner vi hos tävlare och karriärmänniskor. Dela upp förhandlingen i delmål och ge rikligt med beröm för varje uppnått delmål.

4. Prestige. Motivet är att bli uppskattad av omvärlden. Även här är det hos karriärister och tävlingsmänniskor som vi finner prestigemotivet. Recep-tet för att öka viljan och tillfredsställelsen i förhandlingsarbetet är att ge förhandlaren uppskattning i proportion till förhandlingsresultatet. Kanske någon form av provisionssystem eller utnämning.

5. Trygghet. Det finns två slags trygghetsmotiv. Det ena är medvetet och resulterar i en obenägenhet att ta risker. Det andra är omedvetet och gör att individen gärna söker sig till företag, som är säkra och trygga och tar väl hand om sina anställda. Egentligen är trygghet inget riktigt motiv el-ler ens ett dominerande drag, utan vi söker alla någon form av trygghet. Förhandlaren måste förses med en grundtrygghet. Att med hjälp av hot försöka pressa en förhandlare till en bättre prestation är ingen effektiv motivation.

6. Pengar. Pengar för pengarnas egen skull är knappast ett motiv, utan pengar skall ses som symboler för status. På samma sätt som trygghet är pengar något som måste finnas i grunden, men att motivera enbart med pengar är inte effektivt.

Vem skall förhandla för oss? Ju högre upp i företaget desto större auktoritet, och ju större auktoritet desto större möjligheter att påverka. Enligt den här tesen borde VD leda varje förhandling. Men det är inte praktiskt möjligt, därför att VD kan rimligtvis inte känna alla detaljer hos varje enskild kund och bristen på detaljkunnande sänker hans auktoritet. Däremot kan det vara bra att i förhandlingens slutskede förstärka med den formella auktoriteten.
Beträffande storleken på förhandlingsgruppen så kan man generellt säga att det är fördelaktigare att vara flera till antalet än motparten samtidigt som de båda grupperna skall vara så små som möjligt. Ju flera förhandlarna är desto flera oväsentligheter brukar komma in och desto formellare tenderar förhandlingen att bli. Det är också svårare att hitta lösningar som kan accepteras av alla, och förhandlingen går långsammare. Deltagarna i en förhandlingsgrupp bör komplettera varandra och ha var sin intressesfär att bevaka, dvs klara rollfördelningar. Det är annars lätt att deltagarna börjar konkurrera inbördes och utåt visa en splittring. Därför måste förhandlingsgruppen visa upp en enighet och ett bra sätt att göra detta är att slaviskt följa förhandlings-ledarens taktik även om han avviker från uppgjorda planer.




"Variabler är inte variabla;
konstanter är inte konstanta."
Osborns lag



3. FÖRHANDLINGSUTRYMMET

I en privatekonomi är kanske bilaffärerna och husaffärerna de viktigaste förhandlingarna vi för. Här uppträder vi ibland som köpare och ibland som säljare.
Låt oss ta en husaffär som ett exempel på vad vi menar med förhand-lingsutrymmet. Vi har sett ett hus som bjuds ut för 2,6 Mkr. Vi vill gärna ha huset och vi tror att säljaren kan acceptera ett bud 2,4 Mkr . Säljaren å sin sida har räknat med att vi har satt en viss gräns. Vad han har räknat med vet vi naturligtvis inte, men säg att säljaren tror att vi är villiga att betala 2,2 Mkr. Förhandlingsutrymmet skulle i så fall ligga mellan 2,2 Mkr och 2,4 Mkr. Förhandlingsutrymmet är skillnaden mellan köpa-rens uppfattning om säljarens undre gräns och säljarens uppfattning om köparens övre gräns.
Vi vet ungefär vad vårt hus är värt och vi har en ungefärlig uppfattning om hur mycket köparen kommer att försöka pressa ner priset. När det gäller bilar är detta än mer uttalat. du har en ungefärlig uppfattning om vad du bör få för bilen när du säljer den och vad du kan pruta på en ny. Både när det gäller våra husaffärer och när det gäller våra bilaffärer har vi en ungefärlig uppfattning om vad som är ett rättvist bud och ett rättvist pris.
Förhandlingsutrymmet grundar sig dels på vår allmänna uppfattning om vad som är rättvist och riktigt, dels på våra tidigare erfarenheter av liknande förhand-lingar. Som köpare vill vi inte bli lurade, utan vi vill betala ett rättvist pris och helst lite under det. Samtidigt är förhandlingen en inlärningsprocess. Vi grundar oss på tidigare erfarenheter och gör våra bedömningar utifrån dessa.
Även om man bara ser förhandlingen som en spännande utmaning, en kraftmätning eller ett spel så måste ett spel följa vissa regler, vilka brukar falla till-baka på rättsuppfattning och våra tidigare erfarenheter.
Förhandlingsutrymmet påverkas givetvis av konkurrenssituationen. Om ett fåtal hus utbjudes på marknaden minskar våra förväntningar som köpare på det lägsta pris som säljaren kan förväntas acceptera.
Likaså minskar förhandlingsutrymmet om huset har specifika, unika egenskaper som är attraktiva för oss som köpare. Då är vi villiga att betala ett högre pris. När det gäller varor och tjänster i övrigt brukar vi tala om produktdifferentiering. Ju mera vi kan differentiera en vara från andra, liknande varor, desto lättare kan vi påverka våra köpare och desto högre kan vi sätta priset. Bensin har varit en typisk så-dan vara och här har bolagen försökt allt från varudeklarationer till tillsatser, men konsumenterna har inte låtit lura sig och nu är det bara priset som gäller.
Ju bättre information vi har om vår motpart desto lättare kan vi fastställa förhandlingsutrymmet. Vet vi t ex att han genom att köpa vår produkt kan göra inbesparingar som gör att produkten betalt sig själv inom ett halvår, får vi en bättre upp-fattning om vad han är villig att betala.
En viktig uppgift för förhandlaren är följaktligen att skapa ett förhand-lingsutrymme. Det här brukar vara bilhandlarens specialitet. Den bil du vill byta in står knappast att känna igen efter bilhandlarens omdöme. Den är omodern, svårsåld och kräver omfattande reparationer. Den nya bilen däremot borde kosta det dubbla. Allt för att ändra våra förväntningar.
Förhandlingsutrymmet är inte något från början givet, en objektiv san-ning som analytiskt kan räknas fram. Förhandlingsutrymmet grundar sig på männi-skors bedömningar av en många gånger osäker information. Förhandlingsutrymmet är påverkbart, framför allt genom att tillföra ytterligare aspekter, dvs, söka differentiera vad vi har att erbjuda.
Ser vi förhandlingsutrymmet som ett rent matematiskt problem skulle parterna enas vid en jämviktspunkt som skulle ligga någonstans mitt emellan förhand-lingsutrymmets båda ändpunkter, men att jämviktstillståndet också baseras på en all-mänmänsklig regel om rättvisa. Bidraget skall stå i proportion till belöningen.
Hur mycket mera är vi villiga att betala för en dator därför att den kom-mer från hp? Eller för en bil därför att den är en Mercedes, eller en dammsugare därför att det står Electrolux på den? De uppräknade företagen är företag som lyckats skapa ett mervärde i sitt namn.
Varför har hp, Mercedes och Electrolux lyckats skapa detta mervärde och vad är det egentligen det består av? Trygghet och säkerhet baserad på produktkvalitet och service är kanske de två komponenter i mervärdet som är mest utmärkande och som vi bör ta fasta på. Särskilt de större kunderna är benägna att betala för säkerheten. Ytterligare ett sätt att bygga upp mervärdet är att hävda "dolda" kvalitetsinslag. Mode-varor och kemisk-tekniska artiklar bygger i hög grad på detta. YSL, Lanvin och Dior är bra exempel.
När det gäller producentvaror är problemet för att fastställa förhand-lingsutrymmet många gånger ganska enkelt. Säg att ett företag önskar sänka sina värmekostnader. Det gäller för oss att försöka fastställa hur mycket kostnaderna kan sän-kas, vilka investeringar som måste göras och den längsta pay-off-tid kunden kan acceptera. Säg t ex att kunden betalar 100 000 kr varje år för uppvärmningen. Vi tror vi kan sänka kostnaden med 40 000 kr. Investeringskostnaden för kunden ligger på 40 000 kr. Pay-off-tiden är följaktligen ett år. Kunden är dock för denna typ av investeringar villig att acceptera en pay-off-tid på tre år och vi har följaktligen ett förhand-lingsutrymme med en övre gräns på 160 000 kr.
När det gäller tjänster och konsumentvaror är det oftast inte lika lätt och vi får här förlita oss på vad som anses rättvist och riktigt, och på den image vi lyckats skapa kring vår produkt.




Liten nyckel kan
öppna stor dörr.

Turkiskt ordspråk



4. FÖRBEREDELSER

De flesta av oss litar till vår förmåga att vid förhandlingsbordet klara av uppdykande problem. Att innan en förhandling sätta sig ner och försöka förutsäga vad som kan komma upp under förhandlingen kan tyckas omöjligt.
En van säljare kan direkt skriva ner de frågor och invändningar han möter från sina tilltänkta kunder. Han vet också vad han brukar svara. Invändningarna skiljer sig märkligt lite mellan de olika kunderna.
En van marknadsanalytiker kan ganska väl kartlägga ett företag med hjälp av öppna källor. Man brukar generellt säga att 80 % av den information man söker hittar man i öppna källor.
Förhandlingssituationen är mera unik än säljarens mer eller mindre rutinartade besök hos sina kunder. Förhandlingsämnet är mera specifikt än vad man kan hitta i tidningar och tidskrifter och på nätet. Det är därför ganska naturligt att vi inte förbereder oss särskilt noga inför en förhandling, även om vi inser värdet av förberedelser. Låt oss ändå spekulera lite över vad som skulle kunna göras.
Vi kan göra en sammanställning över våra argument. Vi kan också formulera argumenten på ett slagkraftigt sätt. Vi kan diskutera oss fram till vilka invänd-ningar och vilka frågor motparten kan komma med. Och hur vi besvarar dessa frågor och invändningar.
Vi kan diskutera hur långt vi är villiga att sträcka oss. Kan vi öka för-handlingsutrymmet genom att ge vår produkt plus-värden? Vi kan fastställa förhandlingsutrymmet.
Vi kan fastställa var vi har våra starka sidor och var vi har våra svaga. Vi kan också kartlägga motpartens starka och svaga sidor. Vem kommer först i tidsnöd? Måste kunden ha sin produkt till en viss tidpunkt? Hur ser den ekonomiska situationen ut? Ofta är det den ekonomiskt starkare parten som bestämmer spelreglerna.
Det är följaktligen ganska mycket vi kan göra. Viljan att satsa på förberedelser är i mycket en läggningssak. Vissa människor är mera offensiva och andra är mera villiga att kämpa i försvarsposition. En annan mycket vanlig orsak till bristande förberedelser är att man helt enkelt inte vet hur man kan förbereda sig.
Oavsett vilken inställning man har till förberedelser inför en förhandling bör man göra klart för sig vad det är man har att sälja. Vilka är fördelar har vi och vilka fördelar har våra produkter och tjänster? Vilka brister har vi? Vilka ytterligare fördelar kan vi skapa genom anpassningar till motparten i den här förhandlingen? Kan vi omformulera eller anpassa erbjudandet? Vad vet vi om motpartens motiv för att fortsätta kontakten och för att diskutera vårt erbjudande?
Svaga argument tar udden av de starka. Att addera ett svagt argument till en rad av starka i tron att ytterligare ett argument skall få motparten att svikta raserar vad som redan har byggts upp. Kedjan blir inte starkare än dess svagaste länk. Det är bättre med korta starka kedjor än långa och svaga. Välj därför ut ett fåtal argument och bygg argumenteringen runt dessa.
Ett gammalt kinesiskt ordspråk säger att ”känn din motståndare, i hundra strider, hundra segrar”. Det blir lättare att spela bridge när man av budgivningen kan räkna ut vilka kort motparten har. I många kulturer finns rutiner just för att parterna skall lära känna varandra. Den japanska tedrickningen är en sådan rutin och samma sittningsceremonier förekommer både i Latinamerika och i Mellan Östern. Parterna måste lära känna varandra. Dels är detta viktigt för själva förhandlingen men kanske framför allt för att kolla motpartens kaliber. Kommer han att kunna och att vilja full-följa ett avtal eller kommer han bara att orsaka oss kostnader och problem.
En sak som du måste förvissa dig om är vilka befogenheter motpartens kontakt har. Vem hos motparten fattar det reella beslutet? Vilka krav ställs på motpar-tens förhandlare från hans överordnade och hans medarbetare. Mycket av detta kan vi få fram genom en informell, inledande kontakt.
Vi nämnde inledningsvis möjligheterna att få information om motparten genom öppna källor. Ett systematiskt puzzle ger en god bild, och kompletterar vi detta med t ex kontakter med servicepersonal och leverantörer brukar bilden bli ganska klar.
Vi har nu hunnit så långt i vårt förberedelsearbete att vi kan börja med en första kontroll av argumenten. Vi kan dela upp de som är involverade i förberedelsear-betet i två lag, ett som spelar våra förhandlare och ett som spelar motpartens. Simulera förhandlingen, använd argument och motargument, invändningar, och svar på frågor och invändningar. Prova hur dialogen utvecklas, prova hållbarheten i argumenten. Låt lagen byta sida så att samtliga får tillfälle att sätta sig i motpartens stol.
Hur stort är förhandlingsutrymmet? Har vi genom vår simulering sett möjligheter att öka förhandlingsutrymmet? Vad är det vi vill uppnå med förhandlingen? Som förhandlare har vi skaffat oss ett visst rykte, en viss profil. Vill vi förändra denna profil? Vilka tidshorisonter arbetar vi med? Skall vi uppnå enbart kortsiktiga fördelar eller skall vi samarbeta på lång sikt. Vi kan ju mycket väl vinna slaget, men förlora kriget. Vilken är, med andra ord, den målsättning vi har med förhandlingen?
De undersökningar som har gjorts på vad förhandlare, efter det att för-handlingen är genomförd, anser sig ha förbisett under förberedelserna är att förhandlingsgruppen inte var enig om målsättningen med förhandlingen. Inte heller hade gruppen i förväg angivit ansvarsområden för var och en av gruppens medlemmar. För-handlingsgruppen tog också alltför mycket hänsyn till motpartens starka sidor och utnyttjade de svaga i alltför liten utsträckning. Här är några kommentarer från analysen efter förhandlingen.

1. Vi förberedde oss inte tillräckligt, framför allt missade vi att analysera tillgängliga uppgifter.

2. Vi var ineffektiva i vårt förberedelsearbete. När vi hade förbrukat 3/4 av förbere-delsetiden hade vi fortfarande inte enats om vad vi ville uppnå.

3. Vi delade inte upp rollerna mellan oss. Vi försökte alla göra samma sak.

4. Vi var alltför mycket inriktade på vår egen position och på motpartens styrka. Vi förbisåg motpartens svagheter.

5. Hela vår uppläggning var alltför självupptagen.

6. Under förhandlingens gång kunde vi inte hålla oss till den röda tråden utan kom alltför lätt in på sidospår.

7. Vi malde samma saker gång på gång. Ingen av oss hade målsättningen klar.

Förhandlingen är ju självmarkerande i så måtto att vi alltid kan konstatera om vi nått vårt mål eller ej. Det är dock tråkigt att efteråt behöva konstatera att vår brist på fantasi gjorde att vi inte uppnådde det vi kunde ha uppnått.
Utan ledare och utan rollfördelning och utan målsättning är det lättare för motparten att bedriva det populära förhandlingsspelet att splittra motparten. Man bör-jar i någon liten delfråga att söka stöd hos någon av delegationens medlemmar för att sedan utnyttja dennes auktoritet inom gruppen för att utvidga stödet. Har detta lyckats en gång brukar fältet vara fritt.
Var och en av förhandlarna i gruppen bör spela rollen av expert inom ett område. Skulle förhandlingen under ett kort skede kräva verklig expertkunskap är det bättre att i detta skede kalla in den verklige experten och på så sätt begränsa antalet förhandlare.
Precis som en orkester måste deltagarna samtränas och ett av de bästa sätten är att simulera den kommande förhandlingen där man spelar såväl part som motpart..




"Hjärtat har sina skäl
som förnuftet inte kan fatta"

Blaise Pascal



5. FÖRHANDLINGSPSYKOLOGI

Man skulle kunna dela in vårt agerande i två världar - den rationella världen och den emotionella världen.
I den rationella världen härskar kvantifieringen och mätinstrumenten, sakskälen och objektiviteten, rationaliteten och effektiviteten, här sker styrningen efter monetära måttstockar.
Den emotionella världen är mera mänsklig. Här mäter vi i kvalitativa termer, här härskar subjektiviteten och känslorna. Här ser vi till kvalitet snarare än kvantitet, här uppträder vi med mänskliga fel och förtjänster, här gäller våra egna vär-deringar snarare än gruppens normer eller samhällets regler.
På samma sätt är det i en förhandling. Många punkter i förhandlingen kan vi behandla rationellt, stämma av mot regler och förordningar, mäta mot effektivi-tetsmått och behandla som sakfrågor och ekonomiska modeller. Resten är emotionella hänsynstaganden som styrs av individuella önskningar och behov.
I rollen av den driftige företagsledaren, skicklige IT-ingenjören eller duktige medarbetaren vill vi gärna se oss som effektiva och rationella med företagets bästa för ögonen. Som rationell beslutsfattare tar vi fram samtliga alternativ, värderar och väljer objektivt och sakligt med hänsyn till samtliga kända faktorer. Men så funge-rar det inte i praktiken. Vi är mycket mer benägna att i stället för optimala lösningar söka lösningar som fungerar tillfredsställande, helt enkelt därför att vi inte kan få fram samtliga alternativ än mindre kunna jämföra dem på ett rationellt sätt. De allra flesta beslutssituationer blir synnerligen komplicerade när vi försöker sätta in dem i en matematisk modell.
Nästan varje tekniskt område har startat med kvalitativa spekulationer för att mer och mer övergå till kvantifieringar. Det är först i kvantifieringsstadiet som landvinningarna har kommit. Det är först när vi har kunnat mäta som vi har fått veta. Det är också lättare att kvantifiera historiska fenomen än framtidsinriktade. Här gäller det att skapa nya förutsättningar för ett samarbete mellan intressenterna. I arbetet med kunden kan vi alltså inte bortse från den emotionella världen.
Ingen av oss vill bli lurad och uppkörd, överkörd och bedragen eller på annat sätt känna sig förfördelad. Vi har alla vår uppfattning om vad som är rätt och riktigt. I en förhandling finns dessutom ett auditorium i form av kollegor, överordnade, familj och andra som ingår i intressesfären. Därför är det också ganska naturligt att vi vill förhandla med människor som vi kan förmoda håller sig till samma normsystem som vi gör. På samma sätt söker vi oss till generösa, lättsamma, positiva människor, och försöker undvika de triviala, trista, och negativa. Varken motparten eller vi är sär-skilt unika när det gäller att välja samarbetspartners. En första förutsättning för en framgångsrik förhandling är att vi gör ett intryck av att vara en positiv och generös samarbetspartner, lugn, saklig och fylld med fakta. Varm, vänlig och lättsam.
En andra förutsättning är att vi försöker skapa ett trivsamt förhandlings-klimat. Fler flugor har fångats med honung än med ättika. Vi bör undvika orddueller och diskussioner. De leder i nio fall av tio till konflikter och konflikter som inte stop-pas direkt eskalerar.
Även om vi känner oss orättvist behandlade får vi inte låta vårt missnöje komma till uttryck i miner, efterslängar och sarkasmer. Motparten går omedelbart i försvarsställning, den ömsesidiga respekten försvinner och förhandlingen låser sig.
I förhandlingen går vi in med ett förtroendekapital. Det gäller att hela ti-den öka detta förtroendekapital oavsett vad som händer. Inget eller ingen kan ju tvinga oss - eller motparten - till ett avtal. Även om ett avtal inte kommer till stånd skall för-troendekapitalet ha byggts på under förhandlingen. Se förhandlingen som ett spel. Det hjälper för att tygla ett hetsigt humör. En annan god hjälp är att vara medveten om att känslorna ibland kan svalla. Varför ödsla ilska på en motpart som är oss likgiltig. Och det är så lite vi kan åstadkomma genom att använda vårt humör som korrigeringsmedel. Dessutom tär det på vårt förtroendekapital.
Om vi nu skulle möta våra fyra karikatyrer från kapitel två vid förhand-lingsbordet, hur skall de behandlas under förhandlingen?

Byråkraten är resultatinriktad och drivs av att han vill visa upp sina goda resultat och bli erkänd. Det är därför väsentligt att byråkraten får avgränsade och definierade delmål att kämpa för och få erkännande för. Ett effektivt sätt är att lista de punkter som skall lösas under en förhandling. Den grundlige byråkraten är inte sen att acceptera att förhandla om de flesta av områdets trivialiteter. Börja med de minsta och ge honom många och svåra segrar. "It takes a good fight to make the victory sweet" är nog många byråkraters valspråk. Vid väsentligheterna skall han känna sig ganska nöjd med sig själv. Här är det dags att gå på med tunga experter och tunga fakta.
Löjtnanten är en maktmänniska. Han trivs i sin uniform. Den består i hög grad av statusprylar och kändiskontakter. Använd hans maktbegär som hävstång. För upp ärendet så högt i företaget som möjligt. Välj förhandlingslokalen med omsorg. Bygg på med ritualer och symboler. Ställ upp kaptener som motpart. Mot fänrikarna kommer löjtnanten att spela ut hela sitt dominanta och auktoritära väsen. Ge löjtnanten kaptenens fulla respekt, och tryck aldrig ner honom.
Folkpartisten är känslig för omvärldens omdömen. Han vill ha vänner och känna sig omtyckt och accepterad. Han betonar gärna samarbetet. Informella kon-takter för förhandlingen är ett bra sätt att bygga upp ett förtroende hos folkpartisten. Sök finna gemensamma intressen. Särskilt lagsporter intresserar folkpartisten. Visa uppskattning för hans intressesfär. Sätt dig vid sidan av folkpartisten vid förhandlings-bordet. Nu skall vi tillsammans.....
Socialkuratorn vill så väl. Han motiveras av höga ideal och är smått auk-toritetsbunden. Använd hans sinne för fair play. Försök aldrig att lura honom eller spela storebror. Det är hans roll, och du bör vara lillebror som behöver hjälp. Och han hjälper dig så gärna. Skulle han upptäcka att du försöker lura honom kommer han att reagera starkt.

En stockholmare och en skåning grinar inte av samma skäl. När skåningen grinar är han glad och skrattar, när stockholmaren grinar är han ledsen och gråter. I Helsingborg och i Helsingör är roligt inte samma sak. Samma ord kan ha olika betydelse i olika länder och i olika landsdelar. Det är också så att vi lägger in olika betydelser i samma ord beroende på tidigare erfarenheter. För ord som objektiv och kreativ kan man finna hundratals olika definitioner av människor som ansett sig så insatta i ämnena att de skrivit ner en definition. Alla ord i språket kan inte förstås av alla män-niskor. Ord som sublim och extrovert kan bara ett fåtal vuxna ange betydelsen av. Det är därför viktigt att anpassa vårt språk så att motparten förstår vad vi säger. Och skulle vi inte förstå vad motparten säger så stärker det bara vår position om vi frågar. Använd fackuttryck när sådana finns annars ger vi lätt intryck av att vara glada amatörer.
Som förhandlare tar vi gärna på oss en viss roll, vi blir skådespelare och agerar efter rollistan. Vårt beteende blir härigenom mera förutsägbart för motparten, särskilt om vi till rollen kopplar vissa rättigheter och vissa skyldigheter. Vissa människor lever sig in i sina roller i så hög grad att de blir ett med rollen, medan andra spe-lar sin roll under en begränsad tid och med mindre inlevelse.
Hela vårt sociala liv är uppbyggt på ett antal roller. Som förälder, som granne, som medarbetare, som föreningsmänniska, som kund, som leverantör etc. På det här sättet blir vi uppknutna i samhället. Med det stora antalet roller vi spelar inträffar det ibland att det blir konflikter mellan rollerna, Ett bra exempel på en sådan här rollkonflikt är skiktet av mellanchefer, som spelar en roll som överordnade och en roll som underordnade med skilda rollförväntningar. "All the world is a stage and we are merely actors," menar Shakespeare.
En del av förhandlingspsykologin ligger i att kunna läsa motpartens ges-ter och uttryck. Vi nickar när vi samtycker, vi skakar på huvudet när vi misstycker, vi bygger kyrkspiror med fingrarna när vi känner oss nöjda med oss själva. De här gesterna gör vi omedvetet de flesta människor menar samma sak med samma gest.
En intresserad, uppmärksam motpart lutar sig nästa alltid framåt i stolen. Slappnar hans intresse av lutar han sig bakåt. Ge akt på motparten när du lägger fram dina argument. Lutar han sig framåt är han intresserad och skärper uppmärksamheter. Lutar han sig tillbaka är du på fel spår. En motpart som känner sig trygg agerar med öppna händer och många gånger uppknäppt kavaj. En misstänksam motpart däremot intar försvarsställning med knutna händer, korsade ben, korslagda armar och knäppt kavaj.
Att motparten blir nervös är inte så svårt att se. Hans blick fladdrar, han rättar till klädseln och han har svårt att sitta stilla. När han känner sig verkligt frustre-rad börjar han klia sig på näsan och i nacken. Handen far genom håret. Händerna knyts och vrids. Andhämtningen blir kortare.
Det här är signaler som vi omedelbart kopplar ihop med motpartens sätt att argumentera. Skulle inte gester och tal stämma överens känner vi omedvetet att något är fel och vi känner olust och tappar förtroendet.
Det är lite lättare att dölja vår nästan nedärvda gester när vi görs upp-märksamma på dem, men att helt maskera vad vi känner är knappast möjligt, även om vissa förhandlare har blivit kända för sina pokeransikten.
När det gäller attityden i förhandlingen så brukar en fast attityd ge ett bra förhandlingsresultat, medan en mjuk attityd inte gör det. Framför allt är en mjuk atti-tyd en dålig strategi. En tuff attityd minskar möjligheterna att komma överens, men den ökar å andra sidan vinsten om avtalet skulle komma till stånd.
Det förefaller mänskligt att om ena parten i en förhandling gör en efter-gift så borde även andra parten göra en motsvarande eftergift. Mänskligt därför att det förefaller rättvist. Nu har det dock visat sig att detta är en inlärningseffekt snarare än en rättvisenorm, där en stor eftergift från en part automatiskt följs av en stor eftergift från motparten och en liten eftergift från parten följs av en liten eftergift från motparten. Gör den inte det kommer vi i fortsättningen att bli försiktiga med stora eftergifter. Känn dig alltså för innan du börjar ge eftergifter. Skulle inte motparten ge en stor eftergift kan du reagera surt och om inte du svarar på en stor eftergift kan motparten bli sur.
Intala dig själv att du kommer att lyckas och ha en positiv inställning till dig själv.






"Herre, ge mig mod att ändra
det jag har möjlighet att ändra,
lugn, så att jag kan acceptera
det jag inte kan ändra,
och vishet nog att inse skillnaden."
Thomas av Aquino



6. FÖRHANDLINGSSTRATEGIER


Här skulle jag vilja ta upp några grundläggande riktlinjer för hur vi skall kunna driva kontakten med motparten till ett för oss fördelaktigt avtal. Själva ordet strategi innebär att vi måste anpassa oss till förhållanden över vilka vi inte råder.
Utnyttja minsta motståndets lag. Sälj det kunden vill köpa och försök inte driva igenom ett upplägg som motparten tvekar inför.
Skulle kunden tidigare ha sagt nej till ett förslag är det nästan lönlöst att komma tillbaka med samma förslag en gång till. Risken för ytterligare ett nej är större än förra gången. Vill du trots allt försöka komma tillbaka med ett gammalt förslag måste du få det att se annorlunda ut.
En nyckfull kund är en svår motpart. Ju nyckfullare kunden agerar desto lättare har han att uppnå ett för honom förmånligt avtal. Och ännu lättare får han om han agerar nyckfullt men ger ett stabilt intryck. Skulle vi som svar på kundens nyck-fullhet också börja agera nyckfullt minskar chanserna att komma överens.
Vi måste alltså agera rationellt och oförutsägbart. Vi måste visa kunden vad vi vill sälja och på vilka villkor. Vi måste också ge intrycket att våra möjligheter att ändra våra villkor är begränsade. Vi måste visa oss samarbetsvilliga, göra ett stabilt intryck och begränsa våra emotionella reaktioner.
Vi skall också visa oss vänliga och tillmötesgående, och försöka lämna ett eller två alternativ.
Ju fler alternativ som finns desto större kombinationsmöjligheter och förhandlingsutrymme. Förhandlingsutrymme kan skapas genom att dela upp en affär i betalning, garanti, service mm för att därefter diskutera lämplig fördelning av ansvaret.
Ett annat strategiskt viktigt drag är att ta och behålla initiativet. Initiati-vet ger oss ett övertag och en maktposition. Det gäller också att försöka behålla det här initiativet. Det gör vi genom att fråga och informera oss, genom att dra upp riktlinjer för det fortsatta samarbetet och genom att ta på oss ansvaret för att göra dagordningen för våra möten.
Om man under pågående förhandling förlorar initiativet och blir pressad in i en försvarsposition måste man försöka ta tillbaka initiativet. Det ligger nära till hands att försöka göra detta genom att prata och argumentera, men den effektivaste taktiken är att ställa frågor, göra sammanfattningar och kortare pauser. Är man fler vid förhandlingsbordet är det som regel lättare för bisittaren att gripa in och ta tillbaka initiativet, t ex genom sk tyngdpunktsförskjutning, dvs ta upp en ny fråga



Du övertygar ingen genom att
tysta hans invändningar

John Morley



7. FÖRHANDLINGSTAKTIK

Under den här rubriken får du antal råd för förhandlingen. Jag har kallat dem för för-handlingstaktiker därför att de berör just de taktiska spelet under kontakten med mot-parten.
Lyssna, fråga, notera. Gå ut mjukt i förhandlingen. Lyssna till vad mot-parten har att säga, vilka argument han använder. Fråga om oklara punkter. Ju mer du frågar desto mera måste motparten röja av sin uppläggning. Skriv ner vad som sägs. Det visar intresse för kundens argument och det är svårare att bortförklara påståenden som är nedskrivna.
Vi från landet. Det är lättare att inledningsvis ligga lågt och fråga mycket, än att inta en expertattityd. Syftet är att försöka få så mycket information som möjligt.
Detaljinformation. Motparten begär ibland att få se en detaljerad kost-nadsuppläggning, och en sådan begäran kan vara svår att neka. Försök då att slå ihop så många poster som möjligt och lämna aldrig frivilligt en detaljerad kalkyl. Det är alltför lätt att peka på en detaljpost, kritisera den och på det sättet tillskansa sig reduktioner.
Självförtroende. Säkerheten och självförtroendet får aldrig svikta. Många gånger kan det tyckas att vi har ett besvärligt läge. Motparten lägger fram en överty-gande bevisning. Men fundera en stund på varför han egentligen ödslar tid på oss, som tycks ha en sällsamt dålig dag. Vad kan vi tillföra som inte någon annan kan?
Gemensamma intressen. Det är de gemensamma intressena som håller parterna samman, och som gör att vi gemensamt kan komma fram till ett förhandlings-resultat. Det är därför taktiskt riktigt att försöka koncentrera sig på det som förenar oss. Vi bör betona vad samarbetet kan resultera i t ex kostnadsbesparingar, minskade risker och teknisk utveckling.
Dela upp priset. Schackspelets uppfinnare erbjöds en ersättning för sin uppfinning. Han fick av kejsaren begära vad han ville, men begärde bara ett vetekorn på första rutan, två på andra fyra på tredje etc. Och det kan ju tyckas vara en modest begäran om nu inte kejsaren hade börjat räkna. På samma sätt brukar det vara med indexklausulerna, de månadsvisa räntorna och royalty på antalet sålda timmar för att nu nämna några exempel. Låt oss därför dela upp erbjudandet i stället för att offerera en klumpsumma.
Priset är inte allt. Många köpare tycks veta priset på allting och värdet av ingenting. De koncentrerar sig helt på priset och får oss att göra samma sak. Det är nästan bara på börsen priset är allt. Vi har vår image och vårt värde och det vet köpa-ren. Därför koncentrerar han sig på priset. Här gäller det att vara ståndaktig och peka på andra delar av erbjudandet. Säga nej när vi blir pressade att gå för långt och samtidigt ge köparen en chans att komma tillbaka.
Skicka upp försöksballonger. Försök försiktigt att pröva var motparten står. Prövar vi med ett högt bud så ser vi hur han reagerar. Vi kan lätt pruta genom att rabattera och genom att ta bort något i erbjudandet.
Nyheter behöver tid. Alla förändringar kräver sin tid och inte minst tar det tid att få en kund att vänja sig vid att han kommer att få betala ett högre pris än han tänkt sig. Ge kunden tid och han kommer efter hand att anpassa sig.
Bärgare förhandlar när skeppet är i sjönöd. Varje bärgare vet att den bästa tidpunkten att förhandla är när skepparen befinner sig i sjönöd. Kundens villighet att betala är alltid större innan han fått servicen än efteråt.
Fait accompli. Hot i alla former skapar obehag, antingen det gäller hot om prishöjningar eller något annat. I de allra flesta fall är det bättre att slå till först och förhandla sedan. Hota med en prishöjning på 50 % och de flesta kunder kommer att lämna dig. Höj istället priset med 50 % och förhandla sedan med varje kund och de kommer att vara tacksamma för att höjningen stannade vid 25%. Stoppa arbetet och förhandla sedan om ett nytt avtal. Gör den ändring du tycker bör göras och förhandla sedan.
Spelmarker. När vi spelar roulett är det alltid lättare att lägga ut marker på bordet än hundralappar. Vi tar förlusten av ett antal marker lättare än förlusten av kontanter. På samma sätt är det lättare med våra kreditkort. Det verkar av någon an-ledning att vara lättare att acceptera en dyrare vara med ett kreditkort än med sedlar i handen. Likadant är det med siffrorna i ett kontrakt.
Lätt fånget lätt förgånget. Som köpare värdesätter vi inte saker vi får till skänks eller alltför billigt. Det kan ju till och med vara något fel på dem. Låt därför kunden betala för varje sak han begär.
Principlösningar. Kunden tror att hans system, tekniska problem, hans företag är unikt och det enda i sitt slag. En konkretisering översätter han direkt på sin situation och i de allra flesta fall passar det inte alls. Undvik därför konkreta förslag till dess du är alldeles säker på vad det är kunden önskar.
Bumerang. Försök förutse kunden invändningar och försök att vända dem till egna argument.

Reträtt. Naturligtvis försöker kunden få klarhet om företagets svaga si-dor. Ju mindre han vet om dessa desto bättre. Backa och led över diskussionen på mindre brännbara ämnen och helst då våra starka sidor. I värsta fall får man försöka blåsa upp någon trivialitet till något som absolut måste lösas.
Utnyttja kontaktytan. Inom ett företag finns oftast flera personer som gemensamt fattar ett beslut och många personer som påverkar beslutet. Utnyttja kon-taktytan, dels för att ge information, dels för att få informationer. Vissa människor är mera öppna än andra och inom ett företag är det många gånger svårt att indoktrinera samtliga berörda att inta en taktisk, spelad attityd gentemot en kund och medintressent som har en bred kontaktyta inom företaget.
Svara inte på allt. Det finns ingen anledning att kommentera krav eller propåer från kunden som du inte finner skäliga. Undvik också att genom en motargu-mentering ge kunden ytterligare information. Pruta inte utan att samtidigt ta bort nå-got. Taktiskt sett är det klokt att ha prutmån till den förhandlingsnivå man kan tänka sig acceptera. Men skulle vi alltför lättvindigt gå ner till denna nivå blir kunden misstänksam och vi kommer att få problem under kommande förhandlingar. Det är därför viktigt, att för varje prutning vi gör, att också ta bort något från vårt erbjudande.
Referenser. Referera till andra, lika kompetenta och respekterade företag som kundens, som har liknade produkter som våra.



I en värld där alla fuskar
blir den ärlige en bedragare

André Gide



8. RÄVSPEL

En förhandling är början på ett samarbete, preludiet till ett servicekontrakt och till ett uppdrag. Förhandlingen ger en föraning om hur motparten kommer att fullfölja vårt avtal. Först när avtalet är fullföljt kan vi avläsa resultatet av samarbetet och när summeringen kommer är nästan bara resultatet som räknas. Vi har tidigare pekat på att i varje spel finns regler. Kan inte kombattanterna reglerna blir det inget spel. Resultatet blir inte bra. När motparten inte vill eller kan följa reglerna är det klokast att retirera.
Brottslingar lär bli bra åklagare just därför att de vet hur motparten tänker. Genom att här ta upp trick och rävspel som inte hör hemma i en seriös förhandling kan vi lättare känna igen en dubiös motpart. Gör inte mot motparten vad du inte vill att motparten skall göra mot dig, för att citera en välkänd tes. En del av de följande räv-spelen ligger på gränsen mellan det tillåtna och det otillåtna och det är naturligtvis den resandes ensak att avgöra vem han vill förhandla med. Fåglar av samma slag tenderar att bilda flockar.
Bluff, lögn och bedrägeri. Gränsen mellan rätt och orätt, lögn och sanning, moral och omoral är oklar och varierar mellan länder och branscher. Naturligtvis skall man inte presentera osanningar, men ibland skulle hela sanningen vara till nack-del för oss. En skicklig förhandlare kan vinkla informationen så att svaret blir kort, förefaller fullständigt, kan bevisas och egentligen inte säger någonting. I vissa sällskapsspel är bluffen en del av spelet, t ex i bluff-stopp. Men även här finns regler för vilka bluffar som accepteras.
I de branscher, de länder och de förhandlingar där bluffen ingår som en beståndsdel av förhandlingen finns regler även för bluffandet. Påstår t ex motparten att han bara kan acceptera en viss kostnad kan man utgå ifrån att detta inrymmer en viss marginal. Motparten har förvisso presenterat en osanning men den här typen av osanningar ingår i rutinerna.
Att gå utanför gränserna innebär stora risker. Ibland är motpartens för-handlare så hårt pressade att de inte ser någon annan utväg än att försöka bluffa. Att i det läget kräva fakta leder ingenvart. Här mår samarbetet bäst av att vi tillsammans försöker hitta nya vägar. Skulle däremot motpartens förhandlare visa sig vara en notorisk bluffmakare, så avbryt förhandlingarna och kräv en ny förhandlare. Misstänker du att motparten använder bluff, lögn och bedrägeri som normala affärsmetoder har för-handlingen bara visat toppen på isberget. Avbryt förbindelsen, även om du känner att du kan svara med samma mynt och bedra motparten, är risken alltför stor att det blir strul hela vägen.
Varje företag är beroende av ett vittförgrenat nät av kontakter - med leve-rantörer, kunder, agenter, kreditgivare, arbetstagare, aktieägare, myndigheter etc. Ett enda övertramp kan skada hela vårt rykte i hela nätet. Därför är det både säkrare och bekvämare att hålla sig borta från gränslandet mellan sant och osant, lagligt och olagligt, hederligt och ohederligt.
Mutor och bestickningar. Att mutor och bestickningar förekommer är obestridligt. Kan mutor av högt uppsatta tjänstemän inom förvaltningen förekomma kan de förekomma inom nästan vilket företag som helst. De allra flesta företagsledare har all anledning att kritiskt granska sina företag. Liksom när det gäller bluff och bedrägeri är gränslandet mellan mutor och gåvor, mellan bestickningar och representation oklar.
Mutandet är naturligtvis en konst i sig. Den som blir mutad bör t ex kunna se mutan som ersättning för nedlagt arbete, och den som mutar bör kunna fram-lägga saken på detta sätt. Genom att allt flera beslutsfattare blir involverade i besluten kommer det att bli svårare att muta. Misstänker man att en beslutsfattare är mutad får man försöka kartlägga beslutsgången i det aktuella företaget, och öppet lägga fram ett mycket fördelaktigt alternativ så att den mutade beslutsfattaren måste, om än tillfälligt, gå ifrån sin nuvarande kontakt.
Den oresonlige och den resonable. I det här rävspelet uppträder två individer. En spelar hård och oresonlig, den andre spelar mjuk och samarbetsvillig. Ibland deltar inte den oresonlige i förhandlingen utan är förhandlarens chef, hans inköpare, företagets policy eller vad man nu kan hänvisa till. Det här systemet kan vi se i förhörsscener på film där förhörsledaren växlar mellan de två rollerna eller att två förhörsledare uppträder i olika roller. Vi kan också se det här rävspelet när öststatspoliti-ker skall driva en fråga. En hård falang ställer till synes orimliga krav, en mjuk falang avlöser och modererar kraven som nu verkar mera rimliga. Receptet mot den här taktiken är att ta fram en egen "buse" och bussa ihop de båda busarna. Förhandlingen brukar anta sådana former att den mjuka falangen inser att på det här sättet tenderar sam-arbetet att helt spåra ur. Det blir då lättare att separera motpartens Gossen Ruda och deras Ärkeängel Gabriel. Misstänker man att motparten försöker med den här taktiken så försök antyda dina misstankar på ett tidigt stadium.
Byte av förhandlare. Byte av förhandlare är ett gammalt trick som mot-parten tar till när han önskar en förändring. Vilken förändring motparten önskar kan vi få en indikation på när vi vet vem ersättaren är. En fräsch, utvilad förhandlare, en "bad guy" eller en mera prestigetyngd förhandlare. Ett syfte med byte av förhandlare kan vara att bryta ett dödläge, eller att få till stånd ökade eftergifter. Ett annat skäl kan ju vara att ta tillbaka tidigare löften. Skulle motparten byta förhandlare är det viktigt att föröka göra klart för sig varför. Skälet kan ju vara att motparten vill föra förhandling-en framåt genom att med bytet försöka bryta ett dödläge.
Nedlagda kostnader. Många förhandlingar föregås av omfattande förberedelser kanske också i form av ett kostsamt offertarbete. Var och en av parterna har dragit på sig kostnader innan de sätter sig vid förhandlingsbordet. En inte alltför komplicerad offert går lätt upp i femsiffriga tal. När parterna sätter sig vid förhandlings-bordet är det naturligt att de vill försöka rädda hem nedlagda kostnader. Här är dock parterna medvetna om att de har en prutmån i enlighet med teorin om "sunk costs" som säger att man i kalkylen inte skall ta med redan nedlagda kostnader.
Önskar motparten binda upp oss ytterligare begär han ytterligare underlag. Som säljare finns det alla skäl att vara försiktig med att ge köparen alltför mycket information. Kunnandet är en del av det säljaren säljer. Ju mera han lämnar till köparen desto mindre får han att sälja och desto större inblick får köparen i säljarens marginaler. Det finns naturligtvis också förhandlare som samvetslöst tar med sig det underlag de erhållit under förhandlingsprocessen till motpartens konkurrenter och ber dem göra motsvarande offert.
Att ta pant. Det här rävspelet går i sitt grundutförande ut på att behålla något som egentligen tillhör motparten. Säg t ex att vår leverantör räknat fel. När vi behöver varorna vägrar han att lämna ut dem om han inte får ett högre pris. En annan vanlig variant är att han inte lämnar ut varorna innan han har fått betalt. Vad gör vi nu om vi råkar ut för den här sortens rävspel? Ja, kan vi själva ta en egen gisslan är det nog den effektivaste taktiken. Måste vi betala skall vi försöka få möjlighet att vid ett senare tillfälle ta upp förhandlingarna inför domstol. Det allra effektivaste är dock att förutse leveransförseningar. Oavsett vad som händer måste vi protestera mot affärsmetoder av det här slaget och vi bör protestera på en så hög nivå som möjligt.
Begränsade befogenheter. När motparten hänvisar till budgets, chefer, inköpskommittéer och liknande överheter som begränsar hans befogenheter finns alla skäl att vara uppmärksam. I princip är det samma sak som att förhandla med någon som inte har befogenheter att besluta, vilket vi redan konstaterat att vi inte skall göra.
Hot. Det kan kännas frestande att i förhandlingen utnyttja ett övertag ge-nom att ytterligare pressa på med ett hot särskilt om förhandlingen går trögt. Effekten blir dock oftast att hotet rycker undan hela grunden för samarbetet och tar bort en stor del av det positiva tänkande som är så väsentligt för att man genom förhandlingen skall kunna uppnå en konkurrenskraftig kombination. Hotet kan i vissa situationer vara ett effektivt sätt att nå en snabb förhandlingslösning, men den som blivit hotad känner sig förolämpad och tycker att motparten utnyttjat en kanske tillfällig svaghet. Skulle du bli utsatt för hot så värdera först motpartens möjligheter att sätta sitt hot i verket. Prova med att dra dig tillbaka, skicka in en mellanhand för att protestera och medla. Faller du undan för hotet är risken stor att motparten kommer med nya hot. Att i detta skede använda samma hottaktik mot motparten är inte särskilt effektivt. Agera i stället. Levererar inte leverantören i tid så gardera med en annan leverantör, stoppa leveransen och kräv ett nytt kontrakt med en ordentlig straffklausul.
Förhalning. Skulle motparten vilja förhala förhandlingsprocessen brukar ett antal säkra tecken uppenbara sig. Tex brukar förhandlaren hänvisa till att överordnade inte har fattat sina beslut eller att ytterligare information måste inhämtas innan ett beslut kan fattas. Skulle vi misstänka en förhalning kan vi hänvisa till andra kunder som tar vår tid i anspråk och gärna ge motparten intrycket av att om vi återupptar för-handlingen så börjar vi om från början.
Staket. Vissa handlingar som motparten har borde inte komma inför våra ögon. Konkurrenternas offerter är ett bra exempel. En motpart som använder kanske veckor av sin tid för att få förhandlingen i hamn lämnar sällan en konkurrentoffert så att vi kan läsa den. Det finns alla skäl att misstänka att den inte hamnat under våra ögon av en tillfällighet.
"Det är allt jag har." Säger motparten tex att "jag vill gärna köpa, men vi har inte de 30 000 som vi begär. Vi har bara 26 000 avsatta i vår budget." I de flesta fall vill säljaren visa sig tillmötesgående och prutar fyra tusen kronor, utan att också reducera erbjudandet för att komma i närheten av den summa som kunden har att investera. Kanske hade det varit möjligt att ange 25 000? Kanske låg det inte något rävspel bakom. Rävspelet kommer in när kunden går runt till de olika leverantörerna för att lära sig hur företagen kalkylerar och för att utnyttja säljarens välvilja att vara tillmötesgående. Alla företag har möjlighet att flytta resurser mellan olika konton eller att slå ut betalningen över en längre tidsperiod om man ser möjligheten till en bra investering.
Det här avsnittet skulle jag vilja sluta med en liten historia, som hade va-rit på gränsen till förtal om den inte varit sann - eller så gott som. I början av 50-talet hette Älmhults okrönte resebyråkung Helmer Pettersson. Bl a flög han grupper till USA för att besöka släktingar och framför allt var det de kyrkliga församlingarna som fick ihop en grupp. Mallorcas "upptäckare" Kurt Rosén anlitades av Helmer för att skaffa fram flygplan. Vid ett tillfälle lyckades inte Rosén få fram det "reaplan" som utlovats mycket pga av en flygstrejk. Det enda som stod till buds var ett sk turboprop, men priset skulle å andra sidan bli 200:- lägre för var och en av de femtio resenärerna.
När det är dags att stiga ombord samlar Helmer resenärerna på plattan och förklarar att detta har varit svårt. Nästan inte ett flygplan har stått att uppbringa på grund av strejken, om inte jag Helmer arbetat dag och natt och minsann klarat det. Det var bara ett litet aber och det var att det kostade varje resenär 300:- extra. Är det nå’n som inte kan eller inte vill betala, säger Helmer, så skall jag inte vara vrångsen, men jag ber er på mina bara knän. Herden rådgör med sina får och samlar in 15 000:-.
Här gör alltså Helmer 15 000:- på några minuter. När Rosén invänder att det där var väl ändå inte riktigt snyggt gjort är Helmer riktigt ångerfull. Det kanske hade gått också med 350:-, funderar han.
Konfronterad med historien menar Helmer, nu sedan många år saligen avliden att ”det är ljug varendaste ord, eller så gott som”.



Den starkares
argument är alltid de bästa

Jean de la Fontaine


9. ARGUMENTATIONSTEKNIK

Motparten har inte förmåga att tillgodogöra sig alltför många fakta. Därför bör vi vara försiktiga med långa argumentlistor.
Undvik förstärkande ord som säkert, otvivelaktigt etc. Effekten av en så-dan förstärkning blir den motsatta. "MFF vinner serien" är ett säkrare påstående än "MFF vinner säkert serien".
Ord som störst, bäst, vackrast, kvalitet och service är ord som använts till leda och förlorat sitt värde. Motparten vill ha bevis och bevis grundar sig på fakta. Vi måste kunna bevisa att motparten kan sänka sina kostnader och uppnå en högre säker-het, snabbare fakturering etc.
Logiken i våra argument måste vara oantastlig. Vårt samtal måste vara uppbyggt så att argumenten logiskt faller in i varandra. Upptäcker motparten inkonse-kvenser i vår argumentering har vi sått tvivel.
Ingen orkar lyssna till självklarheter. Då märker vi snart att motparten lu-tar sig tillbaka i sin stol, sträcker oroligt på sig och hoppas att vi snart skall sluta. Lika tröttande är slitna fraser som "i sanningens namn måste jag erkänna", "missförestå mig rätt", ”enligt vårt sätt att se..."
Lika tröttande för motparten är det när vi försöker briljera med vårt kun-nande och hålla långa föreläsningar. Det stör motpartens självkänsla. Dessutom missar möjligheten att dra motparten in i samtalet.
Att söka vända en negativ attityd till en positiv hos en motpart som har en förutfattad mening är svårt. Dessutom brukar attityderna ha ett stort inslag av känslomässiga komponenter. Här lönar det sig inte att gå i närkamp med motparten och söka bevisa att hans inställning är fel. Här får vi försöka kringgå det område som berör den negativa inställningen och koncentrera oss på alla positiva saker där motpar-ten kan hålla med oss.
Inom alla områden finns förståsigpåare. De som vet bättre om vårt eget område än vi själva. Men här vi alla chanser att nå resultat genom att dra in motparten i samtalet, ge honom vissa ledtrådar och låt honom dra slutsatserna. Låt motparten visa sig duktig, fråga honom till råds, håll med honom och blås gärna upp hans få-fänga. Han vill på alla sätt dra till sig uppmärksamheten. Har vi nu visat att vi kan bjuda på något blir fortsättningen lättare.
Om motparten tar upp ett erbjudande från en konkurrent så säg att det är ett bra förslag men vårt förslag är bättre därför att ….
Argumentera inte för länge. För det mesta känner vi på oss när motparten är redo att skriva under men vi fortsätter likväl att argumentera för att befästa intres-set. På det här sättet kan motparten lätt halka in på andra tankar och vi tvingas disku-tera ytterligare områden innan motparten kan förmås sätta pennan till papperet.
Vi bör försöka undvika att argumentera så att motpartens svar kan bli ett blankt nej. Hans svar måste bli ett val mellan två ja-alternativ. Tanken är att få mot-parten att välja mellan två eller flera positiva alternativ så att vi undviker den låsning som ett blankt nej oftast innebär.
Tvekar motparten i sitt val mellan flera alternativ kan det vara bra att tillsammans göra upp listor med för- och nackdelar på respektive alternativ och på så sätt komma fram till ett rationellt beslut. Vi kan också tillsammans försöka utvärdera de olika alternativen. Helst skall vi då ha fått ner antalet alternativ till två.
Försöker vi få motparten att definitivt bestämma sig kan vi lista vad vi är ense om och få motparten att säga ja efter varje punkt. På det sättet delar vi upp beslu-tet i ett antal etappmål.
Innan vi undertecknar avtalet bör vi summera vad vi kommit överens om. Nu bör vi också försäkra motparten om att hans beslut är riktigt.
Ibland råkar vi ut för beskyllningar. Motparten gör gällande att vi gjort oss skyldiga till något. Skulle beskyllningen vara riktig och lätt att leda i bevis är det bättre att erkänna än att bli överbevisad. Men i övrigt gäller grundregeln att förneka beskyllningar till dess att vi är överbevisade.


Ingen kan ha fred
längre än hans granne vill
Danskt ordspråk



10. KONFLIKTER

Det här kompendiet är upplagt efter det kronologiska förlopp som en förhandling bru-kar få. Även om förhandlingen är ett gemensamt beslutsfattande, baserat på gemen-samma intressen, så föreligger en konfliktrisk när de potentiella vinsterna skall förde-las. Oftast baserar sig en sådan här fördelning på tidigare erfarenheter och på vad man tycker är rättvist.
Skulle det alltså visa sig att vi och motparten har olika uppfattningar om vad som är skäligt och rättvist har vi genast grunden för en potentiell konflikt. Jag vill här betona ordet uppfattning. Vad som betraktas som skäligt av en kund kan vara lika oskäligt och lika orättvist hos en annan kund eller i en annan bransch. Och uppfatt-ningarna förändras ju också över tiden.
En annan typ av orättvisa som också är en anledning till konflikter är obalansen i status och maktfördelning. När t ex det stora företaget förhandlar med det lilla företaget är det lilla företaget alltför medvetet om obalansen. Det kan gälla jämfö-relser om omsättning, antal anställda, och finansiella resurser. Det stora företaget har ju haft ett skäl att gå in i förhandlingen och då är det fel att utnyttja den här typen av hävstänger, som oundvikligt leder till att det lilla företaget känner sig i underläge.
På samma sätt är det när motparten sätter sig på sina höga hästar och sä-ger till oss: "Förstår ni verkligen vad det här innebär". "Vad bra att ni äntligen inser problemet. "Skönt att ni håller med oss".
Ett felaktigt ordval brukar också vara ett ofelbart sätt att utlösa en kon-flikt. "Det förefaller som om vi är oense på den här punkten. "Våra uppfattningar skil-jer sig beträffande vad som utlovats och icke utlovats". "Nu pratar ni smörja igen". "Här är våra intressen helt oförenliga". Ordvalen i meningarna ovan pekar på ett ag-gressivt sätt på områden där vi inte kommer överens. Själva grundmeningen i ord som "oense", "skiljer sig", "oförenliga" etc. är aggressiva och värdeladdade. För att undvika konflikter är det väsentligt att förstå hur en konflikt uppstår och vad vi kan göra för att förhindra att konflikten utlöses.
När vi går in i en förhandling har vi vissa förväntningar på motparten, vi har en föreställning om hur motparten bör agera i olika situationer och framför allt har vi en uppfattning om vad som är skäligt och oskäligt, vad som är rätt och orätt och vi förväntar oss att motparten följer vårt Normsystem.
När motpartens aktioner inte följer våra förväntningar blir vi överraskade och överraskningen kan variera från lätt frustation till chock. Här finns klara parallel-ler med vad som händer vid en kris.
En kris kan indelas i fyra faser. Chockfasen, då vi inte vet hur vi skall re-agera. Reaktionsfasen, då problemet accepteras och inlemmas i vår föreställningsvärld genom att vi söker förklaringar till hur krisen kunnat uppstå. Bearbetningsfasen, då vi söker vägar för att ta oss ur krisen. Nyorienteringsfasen, då krisen blivit en del av vår erfarenhet.
På samma sätt som i kristillståndet, kommer vi i förhandlingen från chocken in i en reaktionsfas, där vi undrande frågar oss "Vad är detta". När vi tycker oss ha funnit ett svar, agerar vi. Nu har konflikten - till skillnad från krisen - två alter-nativa utvecklingsvägar. Antingen utvecklas konflikten eller ebbar den ut. Det här be-ror på hur vi agerar och hur motparten reagerar. Agerar vi kraftigt och får en ännu kraftigare reaktion tillbaka eskaleras konflikten. Oftast kommer också prestige och villkorslösa låsningar in i bilden och det hela är bäddat för ett sammanbrott.
Vi har tidigare talat om att vi har vissa förväntningar på motparten. Vi förväntar oss att han skall agera på ett visst sätt, spela sin roll på ett visst sätt. När de här förväntningarna inte infrias uppstår en frustrering och jag skulle vilja kalla den här typen av frustrering för en värderingsfrustrering.
När vi däremot har olika uppfattning om målsättningen med förhandling-en skulle jag vilja kalla detta för en målfrustrering. Vi är alltså inte ense om syftet med förhandlingen, vad vi bör uppnå med förhandlingen eller kanske inte ens vilka alternativ målsättningar vi skulle kunna ha.
En närliggande frustrering är sakfrustreringen. T ex är vi för ett visst pro-jekt beroende av vår projektavdelning, men inte inom företaget ense om vilken turord-ning projektet skall läggas i.
En annan typ av frustrering är pseudofrustreringen. Här är orsaken till frustreringen att vi pratar om olika saker, vi har misslyckats i informationsutbytet, vi har missförstått varandra. Det kan gälla specifikation som vi på grund av språksvårig-heter har misstolkat, eller symboler som vi har misstolkat.
Den oundvikliga konflikten mellan parterna kan påverka det framtida förhållandet såväl positivt som negativt. Knappast någon relation mellan företag eller mellan individer är fullständigt fri från konflikter. Konflikten frigör spänningar på samma sätt som en febersjukdom är ett tecken på organismens sätt att befria sig från bakterier eller virus. Konflikten kan också vara ett tecken på engagemang från parter-na. Ju större engagemang desto större är risken att en konflikt uppstår.
För att det överhuvud taget skall uppstå en konflikt måste båda parter ha något att förlora på att upphöra med kontakten och något att förlora på att fortsätta kontakten. Utan intressegemenskap finns ingen anledning till konflikt. Själva före-komsten av en konflikt är ju ett säkert tecken på att vi lyckats etablera en intressege-menskap med motparten.
För att sedan konflikten skall upphöra måste båda parter känna att någon har "vunnit" eller "förlorat" kampen. Det fördelaktigaste är naturligtvis om vi kan få två vinnare, men det kräver en diplomats hela diplomati, och en fantasts hela fantasi.



Det har aldrig funnits ett gott krig
eller en dålig fred
Benjamin Franklin



11. KONFLIKTLÖSNINGAR

Det effektivaste sättet att hantera konflikter är att känna till konfliktens förlopp och få stopp på konflikten innan den hunnit eskalera. Som i många andra sammanhang kan vi oftast hantera en eller två problem samtidigt, men när flera problem drabbar oss sam-tidigt så blir det besvärligt och i en förhandling med konflikter så tenderar vi att över-reagera och så är eskaleringen ett faktum.
Hur många gånger måste vi inte erkänna att vår negativa attityd baserar sig på en missuppfattning och på att vi inte har tillräcklig kunskap om förhållandena. En positiv inställning och en positiv tolkning undanröjer många konflikter.
Mot bakgrund av vad vi nu vet om konfliktens förlopp är det ganska lätt att dra slutsatsen att det är i orienteringsfasen som vi har det största inflytandet över om frustrationen skall övergå i konflikt eller ej. När frustrationen uppträder är det vä-sentligt att ha ett ordentligt informationsunderlag innan man agerar. Precis som under inledningen gäller det att förhålla sig passiv, hämta information, och om nödvändigt avbryta förhandlingen till dess att vi har fått in den information vi behöver. I det här skedet gäller det också att kunna komma med nya, kreativa uppslag.
Under orienteringsfasen gäller det också att kallt bedöma konsekvenserna av en konflikt, och vilka mål vi skulle kunna uppnå med konflikten som medel. Här är det lätt att glömma bort själva syftet med förhandlingen, vad som skapar intressege-menskapen och vad som splittrar den. Splittringen beror just på tävlingsmomentet, på den konflikt som ligger i fördelningen av resurserna. Därför är det så viktigt att und-vika konfrontation som ju i sig innebär en uppenbar risk att skada motparten, en risk för att motparten tappar självförtroendet eller gör en prestigeförlust. Själva konfrontat-ionen tenderar också att blockera ett fritt informationsflöde och hämmar på så sätt den idégeneration som är så väsentlig när det gäller att skapa kreativa lösningar.
Utan en positiv anda med utjämnade makt- och statusrelationer är det svårt att få ett förhandlingsklimat utan uppenbara risker för konflikteskaleringen.
Skulle vi hamnat i ett läge där konflikten har eskalerat måste vi först se på vilken typ av frustrering vi har att göra med.
När det gäller värderingsfrustreringen så beror den ju på bristen på an-passning till motpartens värderingar. Det är ju detta som ibland kallas kulturkrock. Lyckas vi anpassa oss till varandra så försvinner också konfliktanledningen.
När det gäller målfrustreringen måste vi försöka kompromissvägen och på det sättet försöka förena skilda målsättningar. Är vi inte här beredda att ge och ta så försvinner ju själva basen för förhandlingen.
När det gäller sakfrustreringen skulle jag vilja hänskjuta den till en ut-omstående utredningsgrupp eller en mindre förhandlingsgrupp som ges befogenheter att lösa konflikten. Grunden för hela förhandlingsproceduren ligger i ett samarbete och det är samförståndslösningar som måste vara riktmärket för en konflikt. Dvs. hur kan vi arbeta för ett utvidgat samarbete där båda kan få ut lite mera av de samlade resurserna. Hur kan vi alltså tillföra argument som kan utnyttjas som hävstänger där vi har kört fast.
Att tillföra nya argument eller att försöka få motparten att se situationen från en annan vinkel är en bra form för konfliktlösning.
En annan form är att vi försöker inkalla en "expert" som på ett objektivt sätt kan tala om för kunden att han får en bra lösning.
Ytterligare en form av konfliktlösning är att vi byter förhandlare så att vi med den ökande kunskapen vi nu har om kunden försöker få förhandlare som bättre matchar kunden och kundens kontaktmän. Ju mera lika de båda kontaktmännen är desto bättre brukar förhandlingarna gå.
Att bilda en gemensam projektgrupp förhindrar i sig konflikter genom att vi här tillsammans med kunden sätter målen och tar ett gemensamt ansvar för hur må-len skall uppfyllas.